在人事法规与公司法之外、所有对人、对事的管辖；可称为泛企业文化；个人以为构成企业文化有三大块，老板文化，高管文化，员工文化。 我的厚黑的定义：拟人化的厚脸皮，行为（利用威术，遂行的不尊重，无理行为）个人以为在群组的团体，社群的厚黑行为，在东方文化是奏效的，运用在最上层的老板文化，中层高管文化，基层员工文化，同样有效。 最近有机会了解一家在深圳的企业，这是一家经营超过25年的父传子家族企业。这几年平均离职率超过了50%，工作年资超过12个月的员工低于20%。首先有几个问题是管理制度形成的企业文化； 我的评论：业务部每天作业绩汇报，在台资企业已不多见，您听说过集团财务长需写日报才可以下班的吗？每天开早会，是这家70人企业的特色，藉着早上员工健康操的名义，执行了大部份、在企业无法天天举行的早会，非常令人厚黑看待。早会时间10分钟，是这家第二代人自豪的，非常精简的过场。 这家公司标榜让客户的服务（注：客户满意企业的服务后才会，您说是吗？）而且推行到所有部门，意味着非业务部门的客户，构成了内部客户的出现啊内部客户的出现，也不是坏事，但执行过火，失当的话，部门间不和谐与冲突的导火索，内部客户的出现，成了管理学上的最大厚黑—斗争与控制。这样有利于家族企业的核心管理思想，老板文化的彰显了管理与控制意图，漫延所有的大大小小事情。每天写日报，也是一种令老板满意的企业界创举，为啥？当没授权的企业，老板一个人要管很多人，此时透过每一位员工写日报，代替工作汇报，如此管辖幅度可高达20-30人，然后下属不写日报，处罚主管，遂愿控制。在管理工具运用的得心应手—包含绩效指标/计划执行/关键领域绩效/目标策略考核等等，所有员工参与工具式作业计划。新进员工需经历45天/90天两次考核，考核的重点是对企业推行信息化与管理工具运用的程度，至于实际工作绩效，以写报告方式过关。开会的方式很特别：每个部门开会的主题，一律用项目工具呈现，包含目的，目标策略，验收标准（绩效指标或关键），验收时间（验收周期），但并不涉及跨部门的协调，也不用讨论内容，由老板一人认定（跌代过关验收会议）。有关管理的执行力与过程管理问题，由下列的工具取代—敏捷式管理敏捷式管理—将目的/目标，拆解任务，任务团队执行，每周2-3次开任务会议检讨进度，并作风险控制。 2 敏捷式管理的时间周期较短，可以应对变化较快的项目与业务市场议题，对于财务部与研发部与制造部相对周期性与稳 定深入的工作习性，是否合适？ 这家公司企业文化的中心思想：人是流动的，唯有制度与工具是的。经过三个月的观查周期，这家 38位非一线员工的企业，离职人数不少于20位。可想而知，这样的流动率，老板相信的是自己与工具。25年来大浪淘沙，淘下来的都是忠诚的，加深企业对员工的差别待遇，非常明显，这又导至厚黑控制的必要性，对淘下来的恭喜，对淘走的也道声恭喜，所以企业的僵固性与发展性一直受限，选择自己的企业文化，厚黑到底，人是流动的，制度与工具才是的，谁能说错呢！
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